La guerra secreta como diplomacia

Leo el texto de Enric González en El País y tiemblo:

El exdirector del Consejo Nacional de Seguridad se reunió con un grupo de periodistas en un hotel de Jerusalén y definió la "guerra secreta" como "algo intermedio entre la guerra y la diplomacia, algo que puede desembocar en guerra abierta pero mantiene abiertas vías de contacto más o menos encubiertas". "La guerra secreta entre Irán y otros países, como Israel, Estados Unidos y Arabia Saudí, está en marcha prácticamente desde la revolución de 1979", explicó, "aunque algunos de sus episodios permanezcan ocultos".

Algunas ideas sobre el lobby

Ya he comentado en algunos foros que me parece que el lobby, el cabildeo o la representación de intereses será uno de los temas estrella de la legislatura.

He buceado un poco en la red y he encontrado dos contribuciones recientes. La primera es la conferencia que impartió @nuriavilanova en @Inforpress. Los puntos principales son los siguientes:

1. Plantear bien cuál es el problema que queremos resolver
2. Determinar cuál es nuestro objetivo
3. Realiza un plan 360: el lobby integra, no resta
4. Buscar aliados y alianzas
5. Ser honestos
6. Considerar el impacto de las redes sociales
7. Fin último: beneficiar la cuenta de resultados

En El Exportador han elaborado un decálogo a partir de las ideas de la CEOE. Es el siguiente:

1. Networking. Crear una red de contactos e información… y no olvidar controlarla.
2. Ser proactivos. Si no dices lo que quieres, otros dirán lo que no quieres.
3. Conocer a tu audiencia para adaptar los mensajes a las instituciones, captar su atención e influenciar en las decisiones que toman.
4. Adherirse a los principios de la integración europea.
5. Representatividad, legitimidad e independencia.
6. Trabajo en equipo
7. Tener en cuenta el proceso de toma de decisiones.
8. Reciprocidad: do ut des. No intentar vencer por goleada. Cuando se pide algo, siempre hay que estar dispuestos a dar algo.
9. Seguimiento. El lobbying requiere un seguimiento continuo, no un encuentro puntual.
10. Gestionar la diversidad.

Más info sobre mi aportación en la web profesional de Cibeles Advisors.

Sobre la gestión del cambio en el PSOE (y 2)

Tenía previsto escribir una nota sobre la renovación en el PSOE, pero resulta que ya escribí en mayo unas líneas y no me muevo un ápice.

Me copio, a ver si ahora alguno se da por aludido. Si no, para ampliar las miras, que se lean lo que comenta Josep Ramoneda hoy en El País.

Ideas para la gestión del cambio en el PSOE

1. Hay que establecer la pregunta correcta: ¿Por qué cambiar? ¿Hacia dónde queremos conducir el partido? Se trata de pensar la misión y atender a la opinión pública expresada en los resultados electorales. El hecho de plantear correctamente la pregunta facilitará la realización de un análisis completo, el diseño de un nuevo programa y la creación de alianzas.

2. Iniciar la renovación de la Ejecutiva Federal cuanto antes. El cambio requiere un equipo nuevo, regenerado y abierto a las tendencias que llegan. Tiene que sostenerse sobre alianzas fuertes y evitar el reparto entre familias. El votante no lo entiende.

3. Establecer la misión y la visión. ¿Qué es el PSOE en la España del siglo XXI? No puede haber una respuesta en función del territorio o el momento. Esto genera dudas entre los votantes y alimenta los localismos.

4. La estrategia de comunicación. Hay que mejorar la política y su comunicación al público mediante acciones y palabras. El #15M es un ejemplo de cómo se podrían establecer vías de comunicación digital y conectar con votantes en un sistema horizontal y sin intermediarios. Es una oportunidad, no una desventaja. ¿Está la estructura y el sistema del partido preparado para tales oportunidades?

5. Descentralizar para acercar, no para crear taifas. Un partido de proximidad, que empodere a quienes tienen todavía poder ejecutivo. Las injerencias y los paracaidistas no funcionan: ¿cuándo lo aprenderán los partidos?

6. Valorar las victorias a corto plazo. Hay que marcar metas tangibles y posibles para renovar el ánimo, consolidar el proceso de cambio y recompensar el esfuerzo de quienes salten ahora a la palestra. El cambio de misión requiere tiempo, pero se pueden dar unos pasos que alienten: hay que consolidar las mejorar para producir efectos a largo plazo.

7. Motivar. El cambio fracasa cuando se considera asunto de unos pocos. Toda la organización tiene que implicarse para promover nuevas ideas, nuevos liderazgos y nuevos modelos de gestión.